全員営業のポイント 第８４話『 将棋の営業組織と、チェスの営業組織 』

141125「将棋」と「チェス」の営業組織
過去２年～現在、作られた好景気
により、大手の輸出関連産業や、
不動産・建設業は、業績好調です。

そうなると、一定割合の大企業では、
普段、経営は計画が重要だといいつつ
数年前には人を減らし、最近は足りな
くなったからと、人を増やすという
言葉とは裏腹な動きをとります。

しかし、堅実な経営を５年～１０年と
続ける会社は、外部の環境次第の安易
な動きをとりません。

好景気であれ、不況期であれ、可能な
限り、状況を活かして、社員が成長す
る手で、乗り切ろうと工夫します。

ここでいう社員は、現場の担当者だけ
でなく、経営者や役員も含めた全ての
社員を指します。

例えば、単に数字だけ上がった売上で
なく、仕事の件数も比例して上がった
売上の場合、労働集約型であれば、
現場の負担は売上に比例して増えます。

しかし、現場の担当者は、お客様の
矢面にたっているため、疲弊しながら
も、ギリギリまでがんばろうとします。

体調や精神的にしんどい面はあります
が、極限状態を経験することで、否応
無く、現場の生産性が、従来の５割増
はおろか、２倍以上に跳ね上がること
すらありえます。

一方、現場の腕は上がっても、全体の
仕組みや、仕事のやり方そのものは
従来と同じで、経営として何も変わら
ない場合も散見されます。

そのような場合、現場の限界を超えて
トラブルが起きて、ようやく、経営者
は手を打とうとします。

それも、現場への叱責とともに・・・

また、どうするかは現場の責任者に
全て考えさせるといった手を打ちがち
です。

 

ただ、現場の責任者は、担う役割と、
知識と経験があっても、権限がない
ために、発想の範囲や打てる手が
限られてしまいます。

一段階か二段階、視点が高く、かつ
新たな施策の決定に関与する権限を
持っている人が携わる必要があります。

しかし、新たな施策については、立場
や考え方によって意見が別れがちです。

そうなると、健全な会社組織であれば、
経営者を交え、役員クラス相当の間で
意見の交換や方策の提案が起きます。

様々な異論、反論、試行錯誤を通して
今までと違う発想や見識がうまれたり、
現状の会社や自分たちに決定的に不足
していることが明確になってきます。

経営陣以上の成長とは、そういった
過程をどう経るか、どう活かすかに
よって、左右されるというのが私の
考え方です。

 

そして、一般的にではありますが、
経営者がとるべき態度として無難な
ものがあります。

議論の方向性は指し示しながらも、
途中で自分の考えをむやみに挟まず
仮に反対の意見が出ても、我慢して、
みんなが意見を出し切った後で、最後
に自らの責任で決断する態度です。

日本において、このやり方で組織を
運営した代表的な人物（武将）がいます。

それは、天才的な発想を産んだ信長で
なく、稀に見る強運と出世の秀吉でも
ありません。

その二人に、力も金も時勢も劣りつつ、
自分の周囲を活かしきる事で、最後に
天下をとった、徳川家康であるという
のは、示唆に富んでいるのではないで
しょうか？
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