全員営業のポイント 114話 他社を真似るだけの会社が儲からない理由

先日、ある経営者から相談をうけた折のことです。
（許可をえて掲載させていただいております）

「自社には、どんな営業がいいのでしょうか？」

こういう抽象的な質問には、抽象的な回答しか
できないものですが、経営者の場合、言葉に
出していることが全てとは限りません。

自分の頭の中で、長期にわたり悩んでいること
や様々にいりくんだな諸事情もあり、それらを
すべて整理して説明するのも面倒なので、端的
に要件のみ話されることが多いからです。

詐欺師コンサルタントであれば、私のやり方なら
大丈夫というのでしょうが、私のような実務派
コンサルタントは、その会社の商品の詳細や、
競合との比較や、過去やってきた施策を確認して
いない段階では、無責任な発言はできません。

但し、過去１８年に渡り、のべ数十以上の業種
に臨んで、初めて携わる業種であっても、成果
を出し続けてこれているのには理由があります。

経営でも営業でも、こうすれば１００％うまく
いくというものはありませんが、ある方向性に
沿って行えば、格段に成功率があがるという型
は提示することが可能だからです。

俗っぽいですが判りやすい例をあげると、異性
にもてる人間が、みんな福山雅治や木村拓哉や
石原裕次郎や高倉健みたいかというと、そうと
は限らないのと同じです。

以前、自分のことを全然二枚目じゃないといい
つつ、超モテモテの人に聞いたことがあります。
何か秘訣はあるのか・・・と

 

返ってきた答えは、次の２つでした。

「みんな、上手くいったところしか見ていない。
その陰で、どれだけ多く声をかけているか！」

「みんな、誰かれモテようとするが、自分は
どんな人にモテるかを知っているだけだけ！」

営業が厳しい会社あるいは、以前はよかった
が右肩下がりの会社は、営業活動の詳細を
分析すると、目につくのがそもそも新規の
見込先にまともに会えていないことです。

また、その見込先も同じような先を堂々巡り
しているだけで、経営者も営業の責任者も、
往々にして、前年までの記録や記憶などに頼り、
現状を前提に思いつく範囲で、売上をあげよう
とするため発想も動きも固定化するのです。

だからといって、やみくもに当たったり、単に
行動量をあげればいいかというと限られた
人員・資金・時間で行えることは限度があります。

ゆえに、仮説をたて、自社が気に入られる先
を検証しながらあたり続けて、好まれる相手を
見極めていく必要があります。

競合や異業種の成功事例を真似ることは、
この２つのとっかかりとしては効果的です。

 

しかし、他社の事例でスグ真似できること
だけやれば、それでうまくいくと考えるのは
福山雅治や木村拓哉がモテるからとお面を
作ってかぶりながら声をかければ上手くいく
と考えるのと本質的には同じです。

知名度も商材も、ダントツで業界中にブランド
が浸透している圧倒的な会社を除けば、自社が
マネできる範囲で、たまたまスグ上手くうまく
いけばいいのですが、実際の営業活動では、
十中八九、何らかの課題が発生するので、
そこに落とし穴があります。

本来、その課題は、自社を強くする分析～検証
のネタなのですが、軌道修正のサインととらえて
しまいます。そして、手本をもとにした結果から
改良したり、深めるのでなく、別の正しい答えが
あるのだろうと、次から次につかえそうな違うモノ
を求めようとします。

結局、２年たっても、３年たっても、次から次に
掛け声だけが新しくなっていくだけで、会社には
新たな知見も施策も積み上がっていきません。

、
他社を真似るだけでは、競争優位は生みません。

他社を真似た結果、生じた課題を活かせる会社
になることこそが、新たな施策をきっかけに
競争優位を持てる会社になる道筋なのです。

全員営業の本質も、単に、社員全員が営業を
意識するとか、異業種の事例を導入するなどと
いった単純なものではありません。

全社員が営業マインドを持つことにより、まずは
全方位から見込客が生じるきっかけを創れる会社
になることで、営業の活動量を現有戦力のままで
圧倒的に増やすことを目指します。

同時に、経営者主導で各部門の総力を結集
して、独自の営業施策を発想できる型を社内に
確立させ、部門横断で成功体験を生むことに
より、会社の雰囲気や風通しすら変わっていく
ことにこそ、その真価があるのです。
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【第12回】詳細は、こちら→ https://www.tsujikeiei.jp/?p=2761
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